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富士通的管理变革:工作成果制


从打破终身雇佣制开始,富士通一直致力于管理创新。

  据《日本经济新闻》报道,最近一项对日本2259家非金融产业上市公司的调查显示:目前,日本多数企业不再采用终身雇佣制,其中只有19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣制,而53.9%的公司表示无法维持这种制度。

  对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言,虽然已经认识到变革的需要,但“冰冻三尺,非一日之寒”,要想真正打破此项传统殊为不易。

  但日本大企业中,也并不都是行动迟缓的巨人。位列2002年《财富》杂志500强第88名、日本最大的IT与通信企业日本富士通株式会社,近年来就大胆打破传统,力行管理变革。1993年,富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度改革??在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制,员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后,立刻在日本经济界引发震动,富士通面临的压力很大。

  但变革始于正视事实。当时,全球IT产业中,日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争,提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题,而传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化。

  于是,富士通于1993年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括:引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标,然后与自己的顶头上司商议目标是否合适,可升可降。工作目标制定后,此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。一年后,员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施近10年来,也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚,但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作,完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。

  “工作成果制”引进成功之后,富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别,建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度,不再以学历和年龄进行管理,主张取得显著成绩的人员应该晋升快,加强职责评价与报酬的联系。

  据富士通香港有限公司董事简友和的回忆:“富士通从2000年起,就规定所有员工的评估必须根据成果,而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布,立刻成为日本各大报纸的头条。”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界,推进变革所面临的压力实在不小。不过,富士通能够引领日本企业变革之风,与其自身强烈的危机感有关。富士通自成立之日起,便是一个充满危机感的企业。它没有一栋自己的大厦,东京总部所在地是租用的办公楼层。原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感,才有不断求索发展的动力。

  这些变革为富士通带来了活力,进而提高了企业的竞争力。到2000年时,其营业收入已经从1993年的279亿美元增长到472亿美元。位列财富500强第45名,成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。

  由于人事组织制度很有活力,相比其他日本公司,富士通在企业本地化方面,也具备了一定优势。比如,富士通的人员本土化的策略就很成功,有很多高级职位是由中国员工担任的。富士通的中国员工只要表现出色,晋升速度非常快。如在销售公司,只要有业绩很快就会晋升到销售经理。有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长,这种情况在一般的日资企业还很少见。

  2000年之后,世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境,2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元,降幅达20%。富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下,根据世界IT产业和通信产业融合的趋势,进一步提出了“网络世界创意无限(the possibilities are infinite)的口号,并基于此推行更为深入的组织改革。目前,富士通的通信本部和IT本部已经合并,以便更好地管理客户关系,这在日本企业界又迈出了领先的一步。秋草直之曾经抱怨说:“如今很难看到20世纪60年代日本人创业时那种奋发向上的精神了,优裕的日子磨去人们的上进心,这才是今天日本最大的顽疾。”而富士通多年来的变革,则在很大程度上克服了这种顽疾。

 

 
 
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