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如何超越领导力的局限

“当我们遇到问题的时候,我们要求更强的领导力和更多的培训。”美国陆军军事学院上校乔治·里德将领导力看得极其重要。与企业不同的是:军队的领导力不是说说而已,它被教授给每一位成员并贯彻到实际中。与领导力同在的是责任感,无论是安排后方供给或者在战争中调兵遣将都需要对自己的行为负责。

事实上,优秀的领导力和好的培训的确对于大多数问题会起到一个积极的作用,但是过分强调这些会让我们忽略其他一些同样起重要作用的因素。领导力在任何表现优秀的组织中都起到显著的作用,但同时正如里德所言,领导力不能真空存在,它必须以学习和个人责任感为前提。

领导力和学习都不仅是为了应付大事件的发生,这两者应被综合进企业文化并且不断地教授给企业的成员,长期贯彻、应用和更新。在对领导力和各种知识的学习过程中形成组织成员对责任的认识和个人领导力,从而促使其成员对行为结果产生责任感。而领导力、学习和责任感的推进依靠管理人员。

以下是一些将这种实践慢慢渗透到整个组织机构的方法。

在不同的阶段进行思考

每个管理人员都希望他的员工努力贯彻他的意图,为他做事,但是很多时候他们会缩短过程,没有经过充分思考就下达命令。老实说,这会使管理人员陷入到一种不利的境地——他们只能被动地对工作中发生的问题做出纠正,却不能在工作开展前思考以避免某些问题的发生。所以这里有一个建议:如果环境允许的话,在一个项目或一个商业周期开始前,将员工召集到一起,询问他们将怎样投入到这个项目中,怎样去绕过或者跨越可能出现的障碍。事先思考一分钟可能会避免事后一个月的纠正时间。当整个机构中发生了前所未有的问题时,里德上校建议从组织结构、管理章程、政策和所有有章可循的线索中找问题。以亚洲广播联盟的一个发现为例,他们在查虐囚事件时发现,用来看管伊拉克战俘的只是普通的宪兵,并非被特殊训练提供机密监狱服务的专业人员。因此,他们不能胜任这种责任并且由于过度的压力而产生了一种所谓“非常”的对敌手段。因此,美伊监狱体系的建立是个错误,它缺乏应有的培训、管理方法,没有适当的监管和领导。

学会精确地下达指令

管理人员的指示常常是模棱两可的。比如说,管理人员经常要求下属发挥更大的创造力和主动性,但至于内容、方向、原因及如何做到这些问题就留给员工自己发挥想象了,因此,这样的指示很有可能是最终落空的。这就是领导阶层需要练习的地方,注重精确地指导员工如何做可以改善他们的工作表现。所以如果一个管理人员希望他的员工提高主动性,他可以建议一些具体操作方法,比如说开展一个计划,组成一个小组或者实施某项打破陈规的措施。一个管理人员的指令越精确,他鼓励下属创新的实现机会也就越大,最终实现其职责和领导能力。需要把握的是,精确并不代表限制思维。它仅仅是提供给员工一些建设性的路标,有待他们用自己的想法来改进。

用灵活的方法管理

战争环境中的部队通常是整个军队中资源最充足的,今天,在伊拉克街头全副武装带着铁铐巡逻的军人必须具备灵活的适应性以完成各种任务。企业的启动也大多是在资源充足的基础上,但半个世纪前处于资源严重缺乏的困境中的日本制造业,创造性地提出领先的零库存生产理论和全面质量管理方法。从美国硅谷到印度班加罗尔,你可以发现这种在资源缺乏的情况下激发出的创造性、灵活性比比皆是——关键是领导人物寻找出灵活适合的管理方法促使这些情况发生。

承认领导力的局限

“想象整个组织要在资源缺乏的情况下完成一个巨大的任务,”里德上校说,“为了摆脱困境,我们当然会用最优秀的领导人物,但领导力不是万能药。”事实上,领导阶层的职责不是具体的操作任务,他们只是要指明一个实现目标所应贯彻的方向。领导力需要授权,让其他人来分担领导责任。领导阶层必须赋予那些被授权的员工相应的权利和义务。如果一个管理人员授权一位工程师为项目经理,但是忘了指派足够人员进入他的小组,那这个项目是必然会失败的,这位工程师也许要承担没在规定期限内完成任务的责任,但归根结底,错的是那个管理人员。成功的组织机构注重学习,希望员工积累成功的经验,吸取失败的教训以提高个人能力,并在这样知识的基础上产生权利和义务。这就是个人层面的领导力,也是最终推动企业前进的动力。
 
 
出处:HR管理世界
 
 
 
 
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