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领导职责的承诺

领袖讲台
  我们正处于一个有趣、同时也是充满挑战的时代。

  对于任何经济而言,两个根本的推动力在于信心和信任。因为,增长和信任往往如影相随,不可或缺。只有获得信任,才能树立信心,才能刺激投资和新的增长。

  遗憾的是,在我们所处的时代,信任已经成为稀缺商品。今天我将谈谈我们在转变时期的一些心得体会,分享我34年商业生涯中最有价值而且实在的领导理论。

  公司的企业文化取决于其领袖的信念和行为。这就是我们着手开始改造EDS的依据。我们从关注我们员工、文化以及企业的社会结构着手,而不是注重数字。

  改变你的领袖的行为,而这种改变将会在整个组织里扩散开来。请注意我们是在讨论改变信念和行为,而不是改变价值观。商业的价值观绝不应该改变,如果你一定要改变,那么,你应该出局。

  领袖的另一个哲学是:不要把你的时间浪费在一点一滴的改变上。如果不放开手脚去干,改变也不会有效。人们能够适应大胆的变革,他们并不担心变革,他们只是担心不明确性,担心在未知的重要关头缺乏清晰明确的沟通。这样,及时、频繁和无障碍的沟通显得非常必要。变革都是积极的,我们所要做的只是要解析得更加清晰明确。

  现在关键是要实现这个变革,其次是如何保证这种变革长期有效。EDS通过一系列简单但强有效的运行机制来实施改变,这种机制一方面能刺激积极主动性,同时又能确保落实责任制度。

  1)我每隔14天向EDS的14万同事发电子邮件,讨论当前的业务和管理议题,表达我的期望,同时我收到数千封的回复反馈。沟通是对话而不是自言自语。这种及时、频繁和无障碍的沟通能触发员工的积极性。

  2)到全球各地去参加员工会议,这使我有机会与他们面对面地讨论他们的想法和我们面临的商机。

  3)我们要求全球的高层领导必须参加月度绩效电话会议,分析我们业务的方方面面,领导人必须为他们的进展和业绩负责,绝不能敷衍了事。

  4)一年三次,每次一天半,我要把这些高层领导召集在达拉斯碰头,会议讲求务实,主要进行沟通和讨论最佳的业务运作方式。

  5)注重客户体验,确保提供最好的服务。

  最后,我们根据业绩而不是组织级别或者职位对员工进行培训或者奖赏。确保最优秀的员工能够获得认可和嘉奖,其他员工则会接受相应的培训,给予改善的机会。通过对员工表现的鉴定,领导间接表达了对员工的反馈。我们把这种反馈称为“教练时刻”,在EDS这个词语已经被广泛接受了。

  这些运营机制推动了整个企业中的责任落实,收到良好效果,确保了企业增长。

  关键在于使你的运营机制简单、可重复,而且可操作,不能无限度地延伸。简单的机制容易重复实施,重复实施下来,机制就根深蒂固地扎根了,而扎根的机制则容易执行,这就推动了责任制的落实。

  一旦明确了竞争的规则之后,自由就至关重要了。

  我们在EDS设立的规则是:领导必须能够自行解决冲突,将冲突闹到你的上司面前意味着承认失败。冲突不见得是一件坏事,但是迟迟不能解决,冲突就成了毒瘤。任何一个组织都不能经受冲突的恶化。EDS领导人同时也应该精通一套核心领导技能,这样才能实现我们的业绩目标。为此,我们特地通过网络设置一套强制学习的训练课程,确保我们经理人磨练出他们的领导技能。我所强调的另一项领导技能是判断不要受情绪左右。优秀领导人专注于商业目标,他们干事直奔主题。领导者一旦许下承诺,就要努力达到目标。在EDS,我们常常说我们不需要预算,我们只有承诺,而我们从不失信。在我看来,失信常常比无法实现预算更加难以处理。

  目前的经济停滞动摇了我们的信心,模糊了我们的目标,迫使我们从需要专注的事情上分心,令我们无法准备迎接未来。

  当我到EDS世界各地的分支机构时候,我经常被同事问到这个问题:“一个真正领袖的特征是什么?”每当我被问到这个问题,我通常转过头去询问听众,“你们认为应该是什么呢?”我听到的答案大同小异,所有用来修饰杰出领导人的形容词,包括激情、正直、决断力、有眼光、专注、进取等等。他们知道答案,他们知道什么是真正的领导能力,我不需要告诉他们。这就是说我们都知道领袖应该是什么样的,不过许多人并不能按照这个标准去做。

  真正的领导能力在于对领导责任的承诺,无论你是在周末还是工作日,精神焕发还是疲惫不堪,在所有的时间里,你都要恪守领导人的职责。

  答案不在图书馆里,无论是拜读书本,或者甚至听我的演讲,都无法保证令你成为一个杰出的领导。

  对于我们每一个人来说,答案就在镜子里。

 
 
出处:HR管理世界
 
 
 
 
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