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企业人知识管理「彼德」学习篇

企业人知识管理「彼德」学习篇
〖导入描述〗
「劳伦斯·丁·彼德」美国华盛顿教育哲学博士 20世纪年代后期, 他在企业管理研究中和分析中建立了彼德原理三层次分解:
●在一个等级制度中每个员工趋向于晋升到他所不能胜任的位置。
●由于每个员工在原职上工作成绩很好,将被提升到更高一级职位。
●如果他们继续胜利则将进一步得到提升,直至达到他不能胜任的职位。
彼德原理有其假设条件:时间足够长,层级组织具有足够的阶层。
1、能干者“积木”
●创意性不能胜任。个人经由这项创意性不胜任的行为,得以在他胜任的职位上愉快地工作,是懂得望而止步的聪明者。
●个人在晋升之前往往是胜任的,然后,被晋升到不能胜任的职位。力不从心时,尤如老牛上树了。
情景:企业许多管理失误或是如何也解决不了问题,正是说明了他的能力限度,被提拔者夸大潜力。固然,报酬的吸引或是某种关系因素他也会撑着……。而对于那些低着头干活的人来说,也许他会“坐不稳”。由于可见,在层级组织中每位员工都有可能晋升到不能胜任的阶层,而且工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工所完成的。
〖学习启示〗
作为管理人员为了避免本人被晋升到不能胜任的职位,还是巧妙地运用创意不胜任(主动诚恳)将自己留在原来胜任的职位上对大家都是一件好事,作为决策者更要评鉴属下能干的程度和 “积木”有多高仍然是稳妥的。
2、“贵人”与赏马者
彼德认为“提拔”除了靠血缘或熟识等人际关系外,还有一部分没有“背景”得到晋升。
所谓“贵人”,是指在层级组织中职位比较高而且能帮助他人晋升的人。纵使顶头上司能作为提携者,若是更高阶层觉得他们的“头儿” 已经达到不胜任阶段;那么上司的上司就是您的“贵人”了。
所谓“ 赏马者”是能够察言观色,从内外发现能耐,即有信心而有潜力的人。
〖学习启示〗
人们常常形象受他人在工作或生活上帮助叫做“贵人相助”做贵人如何才能光明磊落呢?最好的方略是争取做一个“赏马者”。
3、彼德建议
●激励贵人
要认清在层级组织里,“贵人”帮助你晋升他有什么好处;不帮你,又有什么损失。当你能找到“贵人”,在你晋升上的得与失;将很大程度帮你在“激励贵人”上取得成功。
●争取多位“贵人”相助
俗话说“韩信点兵,多多益善”,单个“贵人”帮你的有一定限度;“贵人们”的交流无疑能强化你的优点,要让他们达成共识来提拔你,那你就应该更主动和积极表现了。是吗?
情景:经验老道的登上者,固然能够帮助较弱的登山者和他爬得一样高,但是这名带头人必须再往上爬;才能再提拔那后进者。然而,假使第一位“贵人”未能爬得更高,那么被提拔者势必再找一位能爬上高位的“贵人”了
因此,在别的部门下属找你的时候,也许你就是另一位“贵人”了。(各位有这样的感受吗?是否有点“狐狸学”的味道呢。人往高处高,这是很正常的心态,关键是路途上找到真正的“赏马者”。
〖学习启示〗
在下属来说,也许在有意无意地寻找着“贵人”;作为上级更应该是一位“赏马者”,在正常的工作中给予帮助;作为决策者更要注重阶层中的“瓶颈式制约”(即你的直接下属纵使已经达到不胜任,但却在那里把问题和责任往下推。这恰好说明他们在保护自己的职位。
4、让你更早达到不胜任
案例:Y先生,在大学时,爱好写作善于书法。毕业后很快找到一份培训专员的职位,协助人事行政经理干得很出色,不到一年,大家都评价他的工作“如鱼得水”后推荐晋升为经理助理,在经理带动下工作还可以。但此时,Y先生不善于组织和调节人际关系的缺点开始暴露了出来。这样工作又一年,经理离职,Y先生也就顺理成章当了副经理;开始是对各部门的摩擦后出现争执,矛盾激发出来。公司唯有下了行政命令,新招一名经理,Y先生不但不可以晋升为经理,而且不到二个月递上此致报告。
解读:Y先生从胜任→适度胜任→不胜任 正是经历了入职、初次晋升到再提拔的过程。事实上Y先生的特长在晋升后发挥不多,反而缺点明显暴露了出来,自然不胜任就更快了。让您更早达到不胜任,在企业来说,正是要充分衡量如何让适合的人做正确的事。
〖学习启示〗
作为企业更要善于发现下一个晋升职位时,他是否还胜任,如果勉为其难的。无论从成本还是管理上,都将是一种“风险”。现实情景是员工还能够基本胜任时,还能保持工作效率,否则就像案例中的Y先生一样;无论对公司还是个人都是一种损失。
 
 
出处:HR管理世界
 
 
 
 
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