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企业人「知识管理」传导篇

企业人「知识管理」传导篇
〖管理寓言〗
每天早上,一只非洲羚羊醒来,她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快——否则她就被吃掉。
每天早上,一只非洲狮子醒来,他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快——否则他就有可能会饿死。
不管您是狮子还是羚羊,太阳升起的时候;你就要得开始跑了……您开始奔跑了吗?
点评:不进则退,落伍者必然被淘汰。
〖导入描述〗
80年代末,信息化浪潮席卷全球,预示着知识经济的到来。
知识(信息)逐步成为与人力、资本、物流并列的企业第四大“战略资源”,企业经营方略需重新定位——知识经济呼唤起属于企业自己的管理。
所谓第三浪潮,知识被应用于知识本身,从而引起管理变革。来自「财富」杂志的数据:全球500强1/4 (92年)采用知识管理、(98年) 1/2、(03年) 3/4,市场竞争的焦点在于谁能更快更好地掌握消费者的需求。
知识经济与管理正是使企业投向知识产品及服务(知名度、品牌、形象、创新)价值;对知识的关注,正是求新求变的企业「管理人」急需充电的。
什么是知识管理呢?
她就是一个企业组织的知识与技能——不论这些知识和技能是储存在电脑中、脑海里或是文本上,它都要将这些知识与技能运用到能够帮助企业实现效益最大化的过程中。直观地说:知识管理=学习+创新(管理),再进一步说知识管理的内涵为:
其一,是对信息的管理,是可以在信息系统中,被标识和处理的。
其二,是对人的管理,是知识的有机载体;同时也是行动的基础和主体。
扼要而简洁地描述——知识管理就是要把组织知识链中的智慧凝聚为组织的竞争力,也就是能够把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人;以促使他们能够根据现实迅速地作出正确的决策和行动。
1、树林的氧吧
案例:全球特殊化工产品“领头羊”「巴克曼」实验室,90年代初为了不断争取处在行业的最前端。首先创立知识共享的文化环境,营造信任的氛围;接着构建知识搜集和交流的学习环境。通过过程的渠道实现知识平台的碰撞,并且定期开展知识激励活动;形成重奖与晋升机制。在三年的时间里,巴克曼便成功地建成了富自我特色的知识共享网络;从而很好地将知识转化为战略性资产。
解读:在实施管理的活动中营建了一种共享和信任的氛围——氧吧,把知识“树林”通过环境的打造来承托起即用的呼吸,树林中可吐故立新的氧气……
〖学习启示〗
企业需要一个可以规范的,有章可循地共享知识资源的行为环境;合理有效地利用网络通讯等技术和设备建立信息控制和支持系统。要有一个具备综合技能反应能力迅速的“金脑子”即决策团队。
以行为环境、支持系统和决策团队组成不断搭建更新的知识平台,来体现增值的品牌。
2、崛起的仙人掌
案例:96年「施乐公司」为了利用知识管理技术分析,解决消费者品质与使用的问题;建立知识数据库,用工程技师在各自实践工作中的技术要诀和信息(各工程技师名字命名) 组成项目解决方案组。实践证明,用于技术支持、品质跟踪和维护费用大幅度减少近50%,而且,每每的服务个案都可作为基础信息参与筛选;平均有1%收入数据库,全公司每月达85%的员工访问过。
解读:不但保证目标管理和项目的顺利完成,而且贴近消费者、改善成本,服务迅速而到位。目前在全球范围得到广泛推行,而成为施乐公司知识管理应用的“仙人掌”;获得战略与管理上的主动权。
〖学习启示〗
我们应该认识到:作为独特资源的知识贯穿于尝试性生产、规模性生产和定制性生产,这将是企业经营与知识运用的轨迹。
我们应当感受到:企业经历同等在基于资源的积累过程→基于能力的资源配置过程→基于知识的能力创新过程的三个阶段。
我们需要明白到:以上启示完全是由表及里,从现象到本质的过程;前两个过程阶段重点是对资源的有效配置和利用,后一个阶段是对知识的有效控制、迅速利用和不断创新。
3、打造双节棍
所谓“双节棍”是哈佛大学教授「汉森」和「罗利亚」提出的两种模式:编码管理模式和人物化管理模式,前提是把复杂的事物简单化是处理的最好方法。
●编码管理模式
就是将精心编码的知识贮存在数据库中,以方便企业员工通过计算机网络或系统直接搜寻并调用;也称“显性知识”。目的旨在减少整体收集知识的时间,节约采用知识和信息交流的成本,迅速有效地运用在管理效益上。
如今的网络经济、商务平台,正是为客户提供了标准化的高质量、快捷的咨询和应用信息服务。
●人物化管理模式
是指知识和知识所有的人结合,即未经编码也无法编码的知识通过人员的直接交流得到传播和分享;也称“隐性知识”。
它是由一流的专家通过“一对一”的专业和个性化服务,实现知识传导和分享;其发展趋势是向知识管理编码模式(以上两者的结合)贴近。如麦肯锡、波士顿等顾问公司,通过个性化和专业化的合作;使内容复杂学科更多的知识,通过组织系统项目式服务达至创造性的咨询成果。
〖学习启示〗
知识的“双节棍”模式,反映为“人、过程、技术”的有机集成;也就是管理不是靠制度的约束,而是靠企业智力的吸引:形象、空间、氛围和机制等。关键在于资源的有效整合 ——最终为人的思维更新、知识信息更新。当今“智富时代”正是一种点缀和张扬。
4、企业人量体裁衣
一旦认知、了解和拥有了这种从人物化管理模式过度到编码管理模式,使成为企业决策者开始面临一个选择的过程;正如新的观念铬在脑海后的消化与联想一样。简单地说,是一个思考与如何变革的“碰撞”过程。
●首先,决策者要重新审视本企业的竞争策略
明确如何创造高于竞争对于的价值(无形与有形的),从而提供让顾客满意的产品和服务;进而以“显性知识”为基础铺垫,“隐性知识”为个性化的管理(个性文化品牌策略等)。
●其次,要分析本企业的产品是标准产品还是定制产品
顾名思义,标准产品是可以以一定标准来衡量的;即具有可编码的信息(通用的和显性的)提供定制产品或服务。由于要满足的是特定顾客的个性化(产品)需求,则运用人物化管理模式。
●最后,还要辨别本企业产品是成熟的产品还是创新产品
成熟的产品是行业所知,包含了可编码的知识;创新的产品,则是个性化的知识管理策略,应有一个保密级数和当期维护(核心技术的问题)。
〖学习启示〗
事实上,在企业运用上来说,两种模式的“双节棍”都可共荐企业不同的部门,也就是 共性中包含个性,个性赋予共性之中的哲学含意。机械式的“运行”很容易变成滞后,只有从知识浪潮中;吸收到能运用于本企业的东西,所谓适用的才是有用的。
 
 
出处:HR管理世界
 
 
 
 
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