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研发项目管理沙盘训练

2017年7月27-28日 北 京
2017年7月24-25日 上 海
2017年7月20-21日 深 圳

 


点击下载最新课程:2017年上海北京深圳广州最新课程.xls

举办单位:希格玛管理培训网 WWW.XGMPX.COM
适合对象:公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等;

学习费用4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元(含指定教材、证书、茶点)不含午餐

深圳咨询电话:18925207049
上海咨询电话:13482187418
北京咨询电话:18911080776

QQ在线咨询:报名咨询点这


课程简介】:
【课程特色】
□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会
【课程背景】
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体表现在:
1. 完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2. 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3. 学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4. 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
5. 因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
6. 没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7. 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
8. 项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9. 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
10. ……
 本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。  
【培训收益】  
* 掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
* 理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
* 掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
* 掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
* 掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
* 掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
* 掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
* 掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
* 掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
* 掌握有效的研发项目估计方法与技术;
* 掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
* 掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
* 掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具


【学习内容】:

本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容;理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1 什么是项目?项目的特征?
1.2 什么是管理?管理工作与技术工作的主要差别
1.3 项目管理知识体系:项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4 研发项目管理的特点?
1.5 研发项目管理面临的重大挑战
1.6 案例研讨:K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析,引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
 项目目标不明确
 需求分析不充分
 项目计划不准确,过于乐观,工作量估计不足
 项目控制不力,阶段控制不严格
 跨部门协作不畅
 资源配备没有保障
 产品测试不充分
 技术评审流于形式
 缺乏严格的物料认证
 设计变更随意性大
……
1.7 成功研发项目管理的先进做法:
 建立跨部门产品开发流程
 建立跨部门产品开发项目团队运作机制
 充分的产品需求分析
 制定完善的项目计划
 适当的项目监控
 良好的项目风险管理
 严格的项目质量管理:技术评审、产品测试管理
……
1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑
2 项目启动
本章节学习目标:掌握项目启动的管理方法,如何申请项目项目资源,如何确定项目范围,以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1 项目启动的标志
2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表
2.3 项目目标的确定
2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的
2.3.2 目标的传递方式——上传下达
2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标
2.4 项目范围的确定
2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧
2.6 良好的开端等于成功了一半
3 项目计划制定
本章节学习目标:掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧,掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排,而不是盲目的开展项目工作。
3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2 项目管理计划的制定过程
3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书
3.4 项目计划书的主要内容
3.5 项目进度计划的制定过程
3.6 活动定义(WBS)
3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9 业界最佳实践——IPD流程简介:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法,示例
3.12 活动排序(PERT)
3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度?
3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料,进行充分的可采购性评估
3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14 活动工期估计
3.14.1 主要的活动工期估计方法:
3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程
3.14.3 三点估计法的估计过程
3.14.4 类比、参数等估计方法
3.14.5 选择不同估计方法的依据
3.15 产品开发项目进度计划的分级:1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
3.16 示例:某电子产品的1/2/3/4级计划
3.17 项目资源计划
3.18 研讨:项目启动时如何协调里程碑计划和资源?
3.19 项目资源协调
3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22 案例分析:采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度?
3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
3.22.2 针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
4 项目计划控制过程
本章节学习目标:掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法,学习如何掌控项目状态,如何高效的组织项目会议,如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题,如何进行风险和变更管理,以确保项目可控并取得成功。
4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗?
4.2 计划的分层实施与分层控制
4.3 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
4.4 控制手段介绍
4.5 里程碑管理
4.5.1 如何设置里程碑?
4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理?
4.6 项目报告
4.6.1 周/双周报
4.6.2 月度报告
4.6.3 阶段报告
4.6.4 里程碑报告
4.6.5 QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6 研讨:如何撰写高质量的项目报告?
4.7 项目会议:开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
4.8 研讨:如何进行高效的项目会议管理?
4.9 控制手段:项目问题管理
4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理?
4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题?
4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理?
4.9.4 研讨:如何加快产品开发问题的解决速度?
4.10 控制手段:项目风险管理
4.10.1 风险管理的步骤
4.10.2 风险识别
4.10.3 风险分析
4.10.4 制定风险管理计划
4.10.5 研讨:如何进行风险管理?
4.10.6 风险监控
4.10.7 风险跟踪矩阵
4.11 控制手段:变更管理
4.11.1 研讨:什么情况下需要设计变更控制?
4.11.2 设计变更控制
4.11.3 计划变更管理
4.11.4 变更控制流程:提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB?
4.11.6 建立设计变更影响分类标准
4.12 控制手段:项目成员工作负荷监控
4.13 其他控制手段:项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
5 研发项目团队建设和管理
本章节学习目标:理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素,掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍
5.3.1 核心小组的构成
5.3.2 职能部门经理的职责
5.3.3 项目经理的职责
5.3.4 对项目经理的素质和技能要求
5.3.5 核心小组成员职责
5.3.6 外围组的职责
5.4 高效团队的要素:共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……
5.5 研发团队低效的主要原因:重技术、轻管理,事必躬亲,跨职能沟通不畅 ……
5.6 团队建设和发展的过程:形成、磨合、规范、表现 ……
5.7 团队不同发展阶段的管理要点
5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队?
5.8.1 高层推动文化建设
5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3 强化项目计划推动
5.8.4 建立跨部门的评价机制
5.9 建立高效产品开发团队的办法:
 传播项目愿景,建立共同的团队目标,随时纠偏及统一目标
 清晰界定项目团队成员的角色与职责
 共同的工作方法、互补的技能,相互依赖并共同承担责任
 团队沟通顺畅,建立易于团队成员交流的环境
 正确面对团队冲突并及时解决
 良好的授权
5.10 如何激励项目团队?
5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12 处理冲突的原则、方法和技巧
5.13 产品开发团队的内外部沟通
 与高层领导(决策层)的沟通
 与职能部门经理的沟通
 团队成员内部的沟通
5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15 演练:如何解决资源冲突?如何进行跨部门资源沟通与协调?
6 研发人员工作任务管理
本章节学习目标:学习个人时间管理方面的技巧,以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况,如何制定工作任务周报,掌握工作任务周报的汇报方法。
6.1 个人时间管理
6.1.1 什么是时间管理?
6.1.2 时间管理的概念和误区
6.1.3 时间管理的基本准则
6.1.4 时间管理的方法和技巧
6.2 工程师工作负荷变更管理
6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁
6.4 工程师工作任务周报管理
6.4.1 工作任务周报内容
6.4.2 工作任务周报的汇报对象
6.4.3 工作任务周报的汇报方式
7 研发项目质量管理
本章节学习目标:了解项目质量管理的主要方法,掌握如何有效的进行技术评审和测试,以控制项目质量,达到项目进度和质量的平衡。
7.1 研发项目质量管理的二种主要手段:技术评审和测试
7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3 设计审查/检视的目的和作用
7.4 各专业领域设计审查/检视的对象
7.5 设计审查/检视的一般过程,参与人员
7.6 技术评审点的设置,主要技术评审点的内容
7.7 技术评审要素表的重要作用,案例
7.8 技术评审流程、原则、组织
7.9 如何做好技术评审工作?
7.10 案例:验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.11 产品设计验证流程的意义和目的
7.12 产品设计与测试的“V”模型:测试是与设计相对应的一个过程
7.13 产品测试流程:
7.13.1 制定测试策略与计划,内容,模板示例
7.13.2 设计测试方案,内容,模板示例
7.13.3 开发测试用例
7.13.4 执行测试
7.13.5 形成测试报告并进行评审
7.14 研讨:如何加强我公司项目质量管理?
8 总结及研讨:我公司如何改善研发项目管理?


【授课讲师】

Tom:研发管理资深顾问 产品管理实战派专家
专业背景:十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理,带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
业务擅长:1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。
2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需求的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;培训经验:曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。


 

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培训课程:
参会地点:
其它地点(请注明)
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参会人姓名: 职务 手机 Email
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